Portfolio Provincie Noord-Holland en Rijkswaterstaat
Provincie Noord-Holland en Rijkswaterstaat hebben in 2021 samen met De Bouwcampus verkend hoe een portfolio van beweegbare bruggen van twee opdrachtgevers in één aanbesteding kon worden gevat.
Ambitie, visie, doelstellingen
In 2021 is door Provincie Noord-Holland (PNH) en Rijkswaterstaat (RWS) samen met De Bouwcampus verkend hoe een portfolio van beweegbare bruggen van twee opdrachtgevers in één aanbesteding kan worden gevat. Het doel was tweeledig:
- Leren hoe je een portfolio moet inrichten om doelstellingen ten aanzien van efficiency, innovatie en duurzaamheid te bereiken.
- Leren hoe je integraal samenwerkt bij een portfolio aanpak.
Transitielessen
Naar het traject met Provincie Noord-Holland en Rijkswaterstaat is door De Bouwcampus vanuit een transitiebril gekeken en zijn vijf belangrijke transitielessen gedestilleerd. Hier wordt onderstaand op ingegaan.
1. Programmeren van series
Het programmeren van een serie van bruggen (of andere objecten) vraagt beoordeling op een andere set van criteria (dan tijd en/ of budget), gericht op doelstellingen of ambitie. Dit vraagt ook om een andere manier van het inrichten van het assetmanagementproces. Hierbij is ook van belang dat van de objecten in een vroeg stadium/ bij de samenstelling van de serie informatie (naast scope, budget en planning) beschikbaar is over de ambitie en doelstellingen, zodat de beheerder gerichte keuzes kan maken voor de samenstelling van een portfolio.
Voorbeeld uit de praktijk - van 10 naar 4 naar 2 bruggen
Bij het ontstaan van het initiatief voor de portfolioaanpak werd verwacht dat een portfolio van 10 bruggen vrij eenvoudig kon worden samengesteld. Bij de verdere verkenning om te komen tot een portfolio is gekeken naar enigszins vergelijkbare objecten, in hetzelfde gebied, die voor de komende jaren op de planning staan. Op basis hiervan bleken vier bruggen geschikt. In de loop van de verkenning volgt, conform huidige processtappen, verdiepende informatie omtrent scope, planning, bedienkader, wensen t.a.v. de objecten, e.d. Op dat moment blijkt dat de vier bruggen geen logisch samenhangend werkpakket vormen en dat er twee geschikte objecten overblijven voor het betreffende portfolio.
Ten aanzien van het assetmanagementproces is naar voren gekomen dat de verkenning van een portfolioaanpak nu veelal belegd wordt bij de realisatieafdeling. Echter, de interne opdrachtverlening vanuit de assetbeheerder heeft ook grote invloed. Op dit moment komt de opdracht namelijk nog per brug met daarbij een beoogde realisatieplanning. Die planning maakt combineren met andere objecten, waarvoor de (interne) opdracht pas later gegeven gaan worden, eigenlijk onmogelijk. Het is namelijk onduidelijk wat de volgende opdracht wordt en wanneer die echt komt. Dat maakt in marktbenadering anticiperen op die mogelijke volgende opdracht lastig en ondergraaft het idee van de portfolioaanpak. Een portfolioaanpak vraagt dan ook een andere inrichting van het assetmanagementproces.
Het programmeren o.b.v. de aspecten uit bovenstaand voorbeeld kan sich kan wel, maar voor een groter voordeel van het denken in seriematigheid moet het op andere aspecten gebeuren. Het begint altijd met het bepalen van een doelstelling voor de objecten in het areaal, zoals: zo snel mogelijk constructieve veiligheid op orde, beperken inzet van schaarse expertise (bij opdrachtgevers of de markt), duurzaamheid, beschikbaarheid van de netwerken waaronder het beperken van hinder bij de realisatie van maatregelen, kostenverlaging, etc. Wat de optimale serie is, hangt namelijk grotendeels af van de gewenste doelen. Of daarbij samenwerking tussen opdrachtgevers zinvol is, hangt af van de vraag of door samenwerking een extra voordeel ontstaat bij het behalen van die doelstellingen. Samenwerkende opdrachtgevers zullen expliciet de eigen doelen moeten formuleren, elkaars doelen moeten bespreken. Op deze manier wordt een gezamenlijke ambitie gekoppeld aan het portfolio. Een serie wordt dan samengesteld rondom een doelstelling. Duidelijke doelen (in volgorde van prioriteit) en een beleidskader kunnen hierbij helpen. Tevens intensief contact tussen opdrachtgever(s) en de supplychain over optimale seriematige aanpak en wat dit oplevert.
2. Werkwijzen en systemen
Het programmeren van series van bruggen vanuit meerdere opdrachtgevers vraagt flexibiliteit en commitment dat werkwijzen en systemen van één van de organisaties toegepast worden.
Voorbeeld uit de praktijk – samenwerking complex
Samenwerking wordt in de praktijk veelal als voor de hand liggend ervaren. Gaandeweg het concretiseren van de portfolio van bruggen blijken veel vragen te ontstaan over toe te passen procedures, governance, teaminrichting, administratieve werkwijzen, e.d. Het samenwerken met ieder de eigen werkwijzen en systemen werd als extra complex ervaren, waarbij er meer werk op de hals werd gehaald als gevolg van de samenwerking. Hierdoor kwam de vraag naar voren of de voordelen en kansen dit extra werk rechtvaardigen. Bij voldoende omvang van een portfolio en/ of het portfolio-overstijgend inrichten wordt verwacht dat een samenwerking loont.
Om tot een optimale serie te komen, zal opdrachtgever-overstijgend naar objecten gekeken moeten worden. Dit betekent dat twee of meer opdrachtgevers samen een portfolio van bruggen (of andere objecten) aanbesteden. Opdrachtgevers kennen veelal eigen werkwijzen, processen en systemen die dit complex maken. Eenduidige werkwijzen, processen en systemen van verschillende overheidsopdrachtgevers heeft de voorkeur, maar is in de praktijk niet direct haalbaar. Het programmeren van series van bruggen (of andere objecten) vanuit meerdere opdrachtgevers vereist dan ook flexibiliteit en commitment zodat er een keuze gemaakt kan worden voor de werkwijzen en systemen van één van de organisatie. Een alternatief is het organiseren van een langdurige samenwerking tussen opdrachtgevers, die portfolio-overstijgend wordt ingericht.
3. Experimenteerruimte
Het ontwikkelen van een nieuwe werkwijze vraagt een regelarme omgeving en tijd, budget en ruimte voor leden van het portfolioteam en validatie vanuit het management van de organisatie.
Voorbeeld uit de praktijk – ontdekkingsreis
In de verkenning van de portfolio van bruggen is vaak naar voren gekomen dat het verkenningstraject van dit portfolio voelde als een ontdekkingsreis. Dit aangezien je niet weet wat er op je pad komt en beperkt handvatten hebt om praktische zaken in te kunnen richten. Het kost veel tijd en energie om een nieuwe wijze van werken te ontwikkelen en het is lastig om dit “er even bij te doen” naast reguliere werkzaamheden.
Vanuit het management is het van belang om leden van een portfolioteam tijd, budget en (experimenteer)ruimte te geven om samen met elkaar op “ontdekkingsreis te gaan”. Validatie door de daadwerkelijke interne opdrachtgever, waarbij een team de mogelijkheid krijgt te experimenteren, is hierbij essentieel. Een mogelijke oplossing is om het portfolioteam buiten de organisatie te plaatsen. Dit geef het team de vrijheid om af te wijken van bestaande werkprocessen, zodat deze geen belemmeringen vormen voor een optimale seriematige aanpak. Echter, wat in het team bedacht wordt, moet uiteindelijk wel ingebed worden in de organisatie. Een regelarme omgeving kan daarbij helpen. Bij bijvoorbeeld SOK Kademuren en bij DOEN, is er een grote mate van zelfsturende organisaties met veel verantwoordelijkheid bij de teams en handelingsvrijheid. Veelal betreft dit een andersoortig team, niet alleen met de mensen die het normaal gesproken doen en hechten aan de bekende processen van project voor project werken. Alleen dan kan er commitment ontstaan om in het huidige systeem projecten te doorkruisen met programma’s voor een seriematige aanpak.
4. Borging in de organisatie
De gewenste doelstellingen en ontwikkeling van de portfolioaanpak vraagt een borging op en verbinding tussen alle niveaus in de organisatie.
Voorbeeld uit de praktijk – commitment op het topniveau
Door jarenlange commitment vanuit Rijkswaterstaat en Provincie Noord-Holland, op initiatief van Michèle Blom (directeur-generaal Rijkswaterstaat, tevens voorzitter van De Bouwcampus) en Lindy Molenkamp (directeur beheer en uitvoering Provincie Noord-Holland), is het verkenningstraject van de portfolio van bruggen tot stand gekomen en doorlopen.
Vaak is er in een organisatie de ambitie voor vernieuwing aanwezig, maar heeft de nieuwe ontwikkeling veel impact door veranderende taken, rollen, processen en verantwoordelijkheden. Dit past niet altijd bij de huidige manier van werken en kan daardoor leiden tot weerstand voor de verandering. Vanuit het topmanagement vraagt dit het nodige over de wijze van sturen op de nieuwe doelstellingen i.r.t. de huidige wijze van sturing op resultaat en het omgaan met risico’s. De gewenste doelstellingen en transitie vraagt een borging op en verbinding tussen alle niveaus in de organisatie. Voor het middenmanagement verandert er veel met een portfolioaanpak. Zij moeten op hoofdlijn naar hun areaal gaan kijken, doelen helder formuleren en samenwerken met de markt of zelfs veel aan de markt gaan overlaten waar ze dat eerst niet deden. Het nieuwe seriematige werkproces past niet bij de huidige benoemde taken, rollen, processen en verantwoordelijkheden. Voor het portfolioteam is het van belang om meer ruimte te krijgen (zie ook onder punt 3). Voor de borging en het begeleiden van de transitie kan het helpen een deskundige te benoemen die het begeleiden van het transitietraject in de organisatie als aparte taak heeft.
5. Versnellen door doen
Het concreet werken aan een portfolio van bruggen geeft inzicht in de systeemgrenzen en nieuwe werkwijzen van de eigen organisatie.
Voorbeeld uit de praktijk – leerpunt samenstelling portfolio
De samenwerking tussen Rijkswaterstaat en Provincie Noord-Holland was met name gericht om inzicht te krijgen op de samenwerking tussen meer opdrachtgevers op meerdere objecten. De omvang van vier objecten in een portfolio was niet ingegeven vanuit een analyse om te komen tot een optimale serie. Door het verkenningstraject levert het echter een belangrijk leerpunt op over de samenstelling van een portfolio (zie onder punt 1).
Niet alleen het denken over nieuwe werkwijzen en doen van onderzoek, maar vooral het concreet werken aan een portfolio van bruggen geeft inzicht in de systeemgrenzen en nieuwe werkwijzen van de eigen organisatie. Er kan veel tijd gestopt worden in het denken over de wijze waarop een nieuwe ontwikkeling als de portfolioaanpak opgepakt kan worden en het nodige onderzoek kan worden gedaan over een beste wijze van het samenstellen van een portfolio. Een jaar concreet werken aan een portfolioaanpak geeft echter veel sneller inzicht in de systeemgrenzen en benodigde werkwijzen van de eigen organisatie. Op basis van een goede analyse kan aan de hand van een concreet project in de praktijk geleerd worden, vervolgens worden bijgestuurd en een blauwdruk ontstaan voor een portfolioaanpak voor de grote hoeveelheid aan objecten in de V&R portefeuille die nog op stapel staan.
Wil je ook geïnterviewd worden of ken je een goed voorbeeld: mail naar